Sabemos que el mundo está cambiando aceleradamente producto de múltiples fenómenos. Informes recientes sobre la situación de las generaciones en Chile y estudios de comportamiento digital muestran cómo las transformaciones sociales y culturales se profundizan con la automatización de las tareas y el uso de la inteligencia artificial, demandando nuevas formas de enfrentar las relaciones y los desafíos laborales.
Las relaciones intergeneracionales son uno de los retos clave a la hora de pensar el futuro de las organizaciones, tal como lo subrayan estudios sobre generaciones y convivencia etaria en el trabajo (AIM, 2024; Tálanton–Emol, 2024). En Chile, casi 160 mil personas se pensionan por vejez cada año, de acuerdo con cifras de Ciedess y reportes de prensa (Ciedess, 2025; Diario Usach, 2024), llevándose consigo décadas de conocimiento crítico que las empresas no pueden darse el lujo de perder. Al mismo tiempo, diversos análisis advierten que la automatización y el bajo dinamismo económico dificultan aún más el ingreso de los jóvenes al mercado laboral, donde la tasa de desempleo juvenil alcanzó un 21,6% en el trimestre abril–junio de 2025 (Sofofa, 2025). Con todo, una proporción importante de organizaciones opera sin una real mezcla generacional: un 52,35% de las empresas no cuenta con personas de la Generación Z (nativos digitales nacidos aproximadamente entre 1997 y 2012) y un 45,16% no tiene Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) en sus equipos, según el estudio sobre convivencia generacional de Tálanton–Emol (2024) y las definiciones generacionales de referencia (Pew Research Center).
Si la tasa de rotación laboral supera el 30%, con costos que van desde el 21% al 400% del salario anual por cada empleado reemplazado, como estiman distintos estudios de capital humano y gestión de personas (por ejemplo, cálculos de consultoras internacionales de recursos humanos), y cerca del 60% de los trabajadores declara que quiere renunciar -según encuestas recientes sobre satisfacción laboral en Chile-, es evidente que algo está ocurriendo, o es consecuencia de ello, con la marca empleadora, es decir, con la percepción que tienen las personas respecto de los lugares donde trabajan.
En este escenario, múltiples análisis sobre relevo generacional y mentoring en Chile apuntan a la necesidad de preservar el capital intelectual organizacional, rescatando, protegiendo y traspasando el conocimiento de manera cuidadosa entre la generación que se retira y la que ingresa. También es fundamental reducir los costos operacionales de la rotación, robusteciendo la marca empleadora y la cultura de aprendizaje, tal como destacan estudios sobre employer branding y Generación Z en Chile (Randstad, 2025; EFY–FirstJob, 2025; Deel & Opinaia, 2025). Además, necesitamos integrar estratégicamente el talento joven mediante mentorías intergeneracionales que enriquezcan tanto a seniors como a jóvenes, alineadas con las prácticas recomendadas de gestión del conocimiento.
Tras intensas experiencias de consultoría en organizaciones públicas y privadas y, en línea con la literatura sobre dinámicas organizacionales y gestión intergeneracional, observamos también estilos directivos y formas de gestionar los conflictos que no están alineados con las expectativas de los y las trabajadores en los tiempos actuales. De allí que se sigue requiriendo un cambio en el estilo de liderar, con foco en el buen trato y en la gestión intergeneracional, en línea con lo que recomiendan estudios sobre diversidad etaria y liderazgo inclusivo. Este modelo lo hemos construido desde un enfoque en dinámicas organizacionales y sociología, orientado tanto a las dimensiones propias de los grupos como a las transformaciones de la época.
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